《美國四星上將教你打造黃金團隊》閱讀筆記 – 共享意識、賦權與自主成長,終能提升團體的實力

team work

本文是《美國四星上將教你打造黃金團隊:從急診室到 NASA 都在用的領導策略》(Team of teams: new rules of engagement for a complex world) 的第 4 部「賦權執行」之第 10 章「放手」後半部的部份小章節閱讀筆記,小章節有 (1) 各種情況下都善用良好的判斷力 (2) 決策速度和品質都提升 (3) 每一位艦長都是尼爾森。

自主彈性 vs 僵化規範

先來看幾個企業的工作模式。

麗思卡爾頓飯店的優質服務已成為業界準則

麗思卡爾頓飯店 (Ritz-Carlton Hotel)

麗思卡爾頓 (Ritz-Carlton) 是一個從遊輪高檔餐廳轉型的高級飯店,它的成就有

為什麼麗思能有這麼卓越的成就呢?麗思的作法是「給予員工最多的自由,讓員工能盡可能滿足客戶的需求」。例如:給予 2000 美元的預算或可彈性離開預定的工作崗位以提供讓客戶滿意的服務。

諾斯壯提供神話般等級的服務

諾斯壯

諾斯壯 (Nordstrom) 是美國高級連鎖百貨公司,它的成就有

為什麼諾斯壯能有這麼卓越的成就呢?諾斯壯的作法是「賦予權力給顧客和服務顧客的員工,以提供絕佳的顧客體驗」。

如下圖,在諾斯壯員工手冊上,將「使用最佳判斷」作為新員工的首要職責。

諾斯壯員工手冊

圖片來源

百思買的推特幫手大隊

百思買 Best Buy

圖片來源

3C 連鎖店百思買 (Best Buy) 有一套推特幫手大隊 (Twitterpforce) 的系統,讓員工能代表公司回應,例如:顧客在 Twitter 上抱怨買的 iPhone 壞了而只能拿到替代用的黑莓機,客服馬上回應其訊息並提供一隻替代的 iPhone,這樣就能免除後續的災難並贏得好評。

聯合航空損壞加拿大歌手羅爾的吉他

2008 年,戴夫·卡羅爾乘搭聯合航空從加拿大哈利法克斯勞勃·羅恩·史坦菲國際機場(Halifax Stanfield International Airport)出發前往美國內布拉斯加州奧馬哈艾波萊機場(Eppley Airfield),中停芝加哥歐海爾國際機場(O’Hare International Airport)時,他把他的吉他托運。卡羅爾稱他聽到部份乘客目睹機場的行李托運員拋擲他的吉他。落地後他發現價值 3,500 美元的泰勒吉他已嚴重損壞[1]。福斯新聞頻道質問為何把如此貴重的吉他托運,他回應指難以把吉他作為手提行李帶上飛機[2]。在歌中他提及他向三名聯航員工反映,但他們對此事顯得漠不關心。卡羅爾嘗試向聯航追討賠償,但聯航以「超過 24 小時」為由拒絕[3]。事後他花了 1,200 美元自行維修吉他,但吉他的音色差了。…聯航股價下跌了 10%,市值蒸發了 1.8 億美元。

點此看詳細經歷。

海瑟·阿姆斯壯的洗衣機

部落客海瑟·阿姆斯壯 (Heather Armstrong) 花了 1,300 美元買了一台全新的美泰格 (Maytag) 洗 ​​ 衣機後沒用多久就壞了,而維修人員修了 3 次沒修好,打專線也沒用的狀況下,Heather 在 Twitter 上抱怨…幾個小時後母公司 Whirlpool 聯繫她並免費提供一台新的洗衣機。

Heather B. Armstrong on Twitter: "That brand new washing...


我們來看看這些企業的工作模式有什麼差異,而造成不同的結果?


科學管理

美國管理學家及機械工程師腓德烈·溫斯洛·泰勒 (Frederick Winslow Taylor) 在 19 世紀末提出「科學管理」理論

由以上可知,科學管理主要奠基在兩個原則上

  1. 整個組織結構是絕對制式的,明確劃分領導與執行階層和資格。
  2. 組織內的員工必須接受明確的指令與實踐的步驟,並且無論對錯都必須完成。

賦權

賦權是什麼

賦權」或稱為「決策權分散化」是指將決定權交給執行的員工的行為模式。社會科學領域針對 賦權 做了很多研究,發現 賦權 能巨大影響心理狀況的差異,能創造內在的動機。

為什麼要賦權呢?

所以,回顧前面提到的,為何麗思卡爾頓飯店、諾斯壯和百思買 這些企業能有這麼卓越的成就呢?

總結,我們希望團隊組織推行的作法是…

賦權的好處

作者提到「獲賦權執行」(empowered execution) 的作法,是指

作者自身的實驗結果發現

結論,賦權的好處…

但是必須要注意…並不是毫無限制的權限往下釋放,而是必須先培養「共享意識」。

賦權:啟動企業管理創新的引擎

作者閱讀「尼可森的《打鐵趁熱:英雄主義、責任與特拉法加海戰》」這本書,書中提到海軍上將尼爾森賦權成功用在自身團隊上的成功案例。

感想與反思

共享資訊該怎麼做?可以做到怎樣的程度?

常見的 daily standup meeting、sprint planning 甚至是 restrospective meeting 又或是 study group,讓大家分享自身專業資訊、遇到的困難與解法、提出疑惑等,都是群體共享資訊的時機,並且揭露的資訊愈透明、愈多元、愈詳細愈好。至於真的太個人的資訊,就留待 1-1 就好了。

探討更多:1-1 有什麼收穫呢?

如果做了共享資訊、成長狀況評估後是良好的,但團體戰表現不佳,該怎麼看待呢?

不需要評價「好」或「不好」,因為該追求的是「哪些做得好而值得保持」與「哪些做得不夠好,要怎麼改善」。當專注在這兩個方面時,不管是個人或團體的狀態都一定能學到更多、增加實力。

探討更多:結果重要嗎?是誰來評價?怎麼評估個體差異、成長狀況?

賦權到底強化什麼樣的心理狀態?

「不是老闆但把公司當自己的」、「有限的資源下,強迫自己/別人完成某個不可能的任務或達高標」這在職場很常見到的畸形現象,因此我會希望「賦權」給予的不是無限上綱的責任和期待,而是更正面的態度來面對突破的契機。


參考資料


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